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« L’Empire du mail » de Jean Grimaldi d’Esdra (éditions Librinova)

« Au commencement était le mail » semble être la nouvelle règle de fonctionnement des managers. S’il (...)

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L’éditorial de Jacques Gautrand - mars/avril 2010
Une entreprise a-t-elle besoin de racines ?
 

L’arrêt programmé de la raffinerie Total à Dunkerque, largement médiatisé, relance le débat sur les "racines" de l’entreprise, sur le "patriotisme industriel" ... Ces notions ont-elles encore quelque pertinence à l’heure de la mondialisation et du capitalisme "sans frontières" ?
Après tout, le gouvernement français ne vient-il pas de solliciter un investisseur ... turc pour sauver l’équipementier automobile en Poitou-Charentes, la société Heuliez ?

Comme tout organisme vivant, l’entreprise a-t-elle besoin de racines pour se développer ?
C’est la question à laquelle nous essayons de répondre dans l’édito de ce mois-ci.

Entreprises sans racines ?

L’entreprise "hors-sol" (comme on parle de cultures hors-sol dans des serres) est une illusion. Un fantasme de manager-technocrate qui rêve de n’avoir qu’à gérer des "actifs" fluides et mobiles ... plutôt que des hommes et des femmes qui ont l’inconvénient d’être nés quelque-part. Et donc, d’être attachés à leur terroir, parce qu’ils y ont tissé des liens, enraciné leur vie ; qu’ils y puisent leur énergie, leur force vitale, leurs références et leur imaginaire ... autant d’éléments immatériels qui rebutent les gestionnaires modernes : ils préfèrent le monde merveilleux du M.A.O. (management assisté par ordinateur) et la quadrature rassurante des tableurs Excel.

Communauté d’hommes et de projet.

Nos managers-technocrates (souvent issus d’excellentes écoles au demeurant) se font de l’entreprise une idée virtuelle ou idéelle : ils la considèrent comme une entité malléable à souhait. Donc "délocalisable" d’un clic de souris vers tout territoire offrant le meilleur rendement du capital investi ... Ils appliquent à la lettre, et sans réfléchir davantage à ses conséquences sociétales, la théorie des avantages compétitifs, refusant de reconnaître qu’une entreprise est d’abord une communauté d’hommes (et de femmes !) et de projet.

Cette vision de l’entreprise réduite à un "actif financier" à gérer selon le principe de "l’allocation optimale de ressources" a cours depuis une bonne trentaine d’années dans les "états-majors" des grands groupes - multinationales, sociétés cotées en Bourse, à l’actionnariat dispersé, sociétés contrôlées par des fonds d’investissements internationaux ...

Pour leurs managers, l’entreprise est un Meccano de "facteurs de production" : charge à eux de trouver le meilleur dosage, la meilleure "combinaison", afin de satisfaire l’avidité insatiable des actionnaires. Des managers encouragés dans cette tâche par l’attribution généreuse de stock-options et autres carottes financières ... La finalité obsessionnelle de ce management est devenue la « création de valeur pour l’actionnaire » et non plus, ce qui est la justification première de tout entreprise : la satisfaction des attentes du client.

Cette conception de l’entreprise que l’on peut qualifier de "spéculative" est malheureusement aujourd’hui considérée comme la norme parmi une bonne partie des élites, je dirai aussi bien à droite qu’à gauche.

Cette conception, que je ne partage pas, je le précise s’il en était besoin, est aux antipodes de la société à capitaux familiaux (ou entreprise patrimoniale, lorsqu’il s’agit d’un actionnariat stable partagé par le management) : un modèle qui est à l’origine de l’essor du capitalisme, qui a contribué à la prospérité de nos sociétés pendant des décennies, et selon lequel sont encore gérés aujourd’hui des groupes qui ont défié le temps.

Actionnariat durable

Il fut une époque pas si lointaine, au tournant des années soixante-soixante-dix, où des universitaires et des hauts fonctionnaires annonçaient la mort de l’entreprise familiale, ou se complaisaient à diagnostiquer son "coma dépassé", proclamant l’avènement de la firme moderne, gérée par des cadres salariés formés à des méthodes de management rationnelles, jugées plus performantes, et quelque part plus "progressistes", au service du bien-être et de la prospérité de tous ...

La terrible crise financière de 2008/2009 qui a ébranlé l’économie de la plupart des pays, a finalement redoré le blason du capitalisme d’entrepreneurs, et redonné de la crédibilité au modèle de l’entreprise familiale : certes ébranlée, elle aussi, mais paraissant mieux armée pour traverser les tempêtes, parce profilée pour durer et capable de s’appuyer sur des actionnaires fidèles et de long terme (dans la droite ligne du capitaliste originel, frugal, plus investisseur que flambeur ...).

De l’entreprise "spéculative" ou de l’entreprise patrimoniale, il est impossible de dire aujourd’hui laquelle gagnera le match de l’avenir.

Mais en tout cas, il est désormais évident que la première est loin d’avoir enterrée la seconde.

Les deux modèles coexistent, en effet, dans la plupart des pays.

- L’entreprise "spéculative" qui prospère depuis une trentaine d’années peut certes afficher de belles performances, mais au prix de coûts sociaux dont les Etats (donc les contribuables !) payent la note (restructurations, plans sociaux, délocalisations, chômage ...) ce qui accroît la ponction fiscale sur les forces productives et, du coup, dégrade leur compétitivité ...

- Et, du côté des entreprises familiales (ou "Family Businesses", un vocable plus branché), ont peut aussi mettre en exergue des réussites remarquables (ce qui n’exclut pas, au fil du temps, certaines déconfitures ou disparitions pures et simples).

Racines régionales.

Il est un point cependant sur lequel la seconde a démontré sa supériorité sur "l’entreprise spéculative", c’est l’ancrage territorial.

L’entreprise patrimoniale a des racines, les assume, les revendique, sait les valoriser et y puiser une part de sa performance dans la durée.

Citons, pour l’exemple, des sociétés comme Michelin à Clermont-Ferrand, Legrand à Limoges, Thuasne à Saint-Etienne, Fleury-Michon en Vendée ... et, de création beaucoup plus récente, l’entreprise Léa Nature à La Rochelle qui porte un ambitieux projet de biopôle privé, sous l’impulsion de son Pdg fondateur Charles Kloboukoff ...

Comme une vigne qui se nourrit d’un terroir singulier pour donner un vin de qualité, l’entreprise patrimoniale tire avantage d’une histoire, d’une culture, de compétences, de soutiens, de réseaux propres au territoire qui l’a vu naître et grandir. Entre l’entreprise et son environnement régional, culturel, humain, il se produit des échanges subtils dont il résulte une tradition, des savoir-faire, une réputation, une forme d’empathie, autant d’éléments propices à sa pérennité (même s’ils ne suffisent pas : ils ne dispensent pas d’une saine gestion !)

Conflits sociaux et centres de décision non identifiés ...

Beaucoup de conflits très durs qui se sont produits récemment ont opposé des salariés désemparés par des décisions brutales, à des centres de décisions lointains, opaques et peu identifiables.
Ce qui n’est jamais le cas dans les entreprises patrimoniales, où le dirigeant est généralement connu de tous ses collaborateurs. Ce point doit être davantage mis en exergue.

Ne nions pas que les entreprises familiales peuvent , elles aussi, être confrontées à des restructurations ou des plans de licenciements, mais leur fort ancrage local, les réseaux tissés dans la durée avec les "parties-prenantes" du territoire (associations professionnelles, élus locaux, pouvoirs publics, médias ...), leur permettent généralement de mieux traverser ces périodes de difficultés. Et ce d’autant mieux, si l’actionnariat familial est en mesure d’assumer sa responsabilité capitalistique : en remettant de l’argent au pot. C’est à dire en prenant sa part du risque d’entreprise (ce qui le distingue de la position d’un investisseur financier mû par des considérations purement spéculatives).

Chaque territoire (même géré par les partis de Gauche !) sait tout ce que les entreprises lui apportent : emplois, richesse créée, ressources fiscales, notoriété, contribution au "contrat social" ... Mais les entreprises, elles aussi, doivent être conscientes de ce qu’elles doivent à leur territoire : un cadre de travail et de vie, la fidélité de générations d’hommes et de femmes qui ont apporté leur travail, leurs talents, leur créativité, leur confiance, contribuant ainsi à leur développement, à leur prospérité, à leur image, et, en partie aussi à leur pérennité.

L’osmose subtile entre l’entreprise patrimoniale et son territoire devrait inspirer davantage de réflexions, d’études et d’enseignements dans notre pays. C’est un sujet à creuser dans nos grandes écoles de management qui revendiquent toutes, sacrifiant à l’air du temps, des cours de "responsabilité sociétale" et de "développement durable" dans leurs programmes.
Un sujet à méditer par tous les cadres dirigeants (salariés ou propriétaires) en quête de recettes de pérennité pour leur affaire.
Un sujet à prendre à bras le corps par tous ceux qui veulent empêcher le capitalisme de devenir, à la grande satisfaction de ses adversaires, son propre fossoyeur.

Jacques Gautrand
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- Retrouvez la chronique de Jacques Gautrand sur TPE-PME.COM

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