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L’analyse de Jacques Gautrand - Avril 2011
Panne de management ?
 

J’entends beaucoup de personnes se plaindre de la mauvaise ambiance au travail ; du manque d’écoute et de considération de la part de leurs chefs ; du sentiment désagréable d’être un pion qu’on déplace sur un échiquier au gré des besoins ... et que l’on jette parfois sans égard.

Bien sûr la crise est passée par là. Les entreprises ont dû « serrer les boulons » pour garder la tête hors de l’eau ; pour rester compétitives sur un marché tirant les prix toujours vers le bas ; elles ont eu tendance à en demander toujours plus à leurs collaborateurs ... Mais à trop tirer sur la corde, elle finit par se casser ! dit justement le proverbe. Dans le même temps les salaires ont peu (ou pas) progressé tandis que les dépenses courantes des ménages s’emballent, nourrissant l’inquiétude de la dégradation du pouvoir d’achat.
Et « l’armée de réserve » des 4 millions de chômeurs fait planer sur les Français le spectre du déclassement.

Résultat ? Un « désenchantement » vis-à-vis de l’entreprise (la grosse surtout) ; une attitude de « désengagement » de plus en plus pratiquée à tous les étages (notamment dans les grandes structures (service minimum, surtout pas de zèle, un point c’est tout !) ; une défiance des salariés à l’égard de dirigeants plus soucieux de satisfaire l’actionnaire que de veiller à l’épanouissement de leur collaborateurs ...

Mais ce malaise n’est pas réductible à un problème de "partage de la valeur ajoutée", à un enjeu d’augmentation de salaires ou de distribution de primes (à ne pas négliger cependant !) ; il tient beaucoup à un manque de considération pour l’autre, à un déficit de management participatif.

Dans l’actualité récente, les suicides chez France Telecom et l’affaire rocambolesque du "vrai-faux" espionnage chez Renault ont cristallisé devant l’opinion publique les incroyables défaillances du management dans deux sociétés françaises de tout premier plan.
Ces affaires, largement médiatisées, ne sont que la partie la plus exposée d’un malaise qui couve dans nos entreprises, dont on parle insuffisamment et que les chefs d’entreprise auraient tort de minimiser ou de traiter à la légère.

Plusieurs enquêtes confirment les méfaits de ce « mal-management » - qui reste à analyser en profondeur si l’on veut sortir de la crise « par le haut ». Et retrouver les ressorts de la prospérité et du dynamisme économique dont notre pays a tant besoin !

« Un climat de défiance générateur de frustrations et de non-performance économique »

Ainsi la 18ème édition du baromètre de l’Observatoire du Travail BPI , BVA, L’Express (1) fait apparaître que « les relations employeurs – employés sont marquées par un climat de défiance générateur de frustrations et de mal être, mais aussi de non-performance économique : de moins en moins de salariés osent aller à l’encontre des idées dominantes, cédant à un conformisme de façade contreproductif dans une économie de la connaissance où adhésion à la marche de l’entreprise et capacité d’innovation font la différence. (...)
« Les attentes prioritaires des salariés :

- 77% attendent de l’entreprise qu’elle les forme pour préparer leur avenir, mais aussi pointent en creux une forme de déshumanisation des relations professionnelles ;
- 82 % attendent une préservation de l’équilibre vie professionnelle / vie privée ;
- 75 % attendent un management proche et à l’écoute ;
- 71% attendent que leur soit donnée la possibilité d’exprimer leur opinion et que le dialogue social soit favorisé.

52% des salariés pensent que lorsqu’on dit ce qu’on pense, on risque d’être mal vu (59% dans les entreprises de plus de 500 salariés !) contre 47% en 2004.

En dépit du foisonnement des nouveaux outils de communication interne, les salariés s’estiment majoritairement (à 55%) mal informés de la politique RH et (à 53%) des orientations stratégiques (…) alors que beaucoup de salariés souhaiteraient être davantage associés à la marche de l’entreprise ... »

Incompétence managériale et manque d’exemplarité

Ces observations rejoignent une étude conduite par l’Ifop pour le cabinet Methys (2) sur les salariés et leur perception de la performance de l’entreprise pendant et après la crise. Ils portent un jugement sévère sur leurs dirigeants.

Une majorité des sondés (53%) attribue le manque de performance de leur entreprise à l’incompétence du management !

- 57% des salariés reprochent aussi à leurs managers de ne pas avoir eu un comportement exemplaire pendant la crise …

Les salariés ont le sentiment qu’il leur a été demandé de faire des efforts pendant la crise (pour être plus performants ; pour mettre entre parenthèse leurs revendications salariales ...) mais qu’en contrepartie, ils ont été mal récompensé : 42% estimant ne pas avoir été du tout récompensés de leurs efforts ...

- 71% des sondés jugent les augmentations de salaires injustes et déconnectées de la performance individuelle.

- 58% jugent la rémunération de leur dirigeant injustifiée par rapport à la performance de l’entreprise ...

Certes, il s’agit là de sondages qui ne peuvent refléter la diversité des situations de la totalité des trois millions d’entreprises. La taille, la nature de l’actionnariat, la dimension internationale de la société influent beaucoup sur le climat social interne. La personnalité du dirigeant, sa formation, son parcours professionnel, son caractère même, ont aussi un impact direct sur le moral des troupes.

On sait d’expérience que dans les PME le dialogue entre le dirigeant et ses collaborateurs est plus direct (plus rude parfois aussi !) et que le sentiment d’éloignement et d’incompréhension entre la base et le sommet croit avec la taille de l’entreprise ... Il sera aussi intéressant d’observer de près le rapport à l’entreprise que va pratiquer la "génération Y" ...

En tout état de cause, on ne peut plus nier ce malaise plus ou moins diffus qui s’est installé au coeur de la vie de travail de millions de salariés. Il est de la responsablité des dirigeants d’entreprise de s’en préoccuper et de s’efforcer d’y porter remède - en posant le bon diagnostic.

Manager, c’est aussi "ménager" ...

Depuis la généralisation des TIC (technologies de l’information et de la communication) beaucoup de managers (jeunes et bardés de diplômes) ont eu tendance à s’en remettre totalement aux outils techniques de management (tableurs Excel ; tableaux de bord ; PowerPoint ; Intranet ; fiches de reporting ; etc.) au détriment de ce qui est au cœur du métier d’un dirigeant : la relation interpersonnelle. C’est à dire s’occuper des autres.

Encadrer, animer, motiver, reconnaître, écouter, stimuler, faire progresser ses collaborateurs, cadrer et recadrer ... tout ceci ne peut se faire que dans l’épreuve incertaine de la confrontation à l’autre, unique et différent.

Cela demande des valeurs, du courage, du sang froid, de l’empathie, du bon sens, mais aussi de l’humilité, du vécu, de l’expérience.
Car manager c’est aussi savoir ménager. Se soucier de l’autre, collaborateur, collègue ; faire preuve de bienveillance à son égard. Préférer la coopération au rapport de force ...

On le sait, on le dit et redit, et les dirigeants le répètent de façon incantatoire dans leurs discours (mais le mettent-ils en pratique ?) : dans l’économie immatérielle et relationnelle dans laquelle nous sommes entrés, la performance de l’entreprise repose désormais sur le facteur humain. Ce n’est pas l’utilisation des technologies de pointe qui fait la différence entre deux entreprises, mais la qualité de la relation à la clientèle, des services délivrés, le professionnalisme, l’intelligence collective, l’innovation et la créativité de tous les collaborateurs, l’écoute des marchés, le respect des parties prenantes ...

L’illusion technologique ambiante et le dévoiement du capitalisme financier poussé à l’extrême nous ont fait perdre de vue l’essentiel de ce qui fonde l’entreprise : l‘entreprise est d’abord une communauté de femmes et d’hommes autour d’un projet. Pour donner le meilleur d’eux-mêmes, chacun des membres, du plus important au plus humble, a besoin de bienveillance, de considération et, osons un mot passé de mode, d’entraide et de coopération (les plus expérimentés « tutorant » les plus malhabiles). Car la force d’une chaîne (humaine) n’est en définitive que celle du plus faible de son maillon. Créer la "jungle" au sein d’un même groupe en mettant en concurrence entre eux les salariés, est une curieuse méthode de management qui n’a pas vraiment prouvé ses vertus à long terme !) (Ce que d’aucun ont appelé "manager sous pression" !) ...

Heureusement, il existe des chefs d’entreprise qui considèrent l’ensemble de leur collaborateurs comme un capital aussi (ou plus) précieux que le capital financier : ils ont pour priorité d’entretenir leur motivation, leur énergie ; ils s’attachent à améliorer leurs compétences et leur savoir-faire, à fluidifier l’organisation interne, la circulation de l’information ; ils veillent à les associer au processus de décision et même à partager le capital ...
Des exemples (pas assez nombreux, pas assez connus) à suivre.

Dans sa course folle et aveugle, l’économie financière a failli nous plonger dans l’abîme. N’est-il pas temps de donner une chance à l’entreprise humaniste ?

Jacques Gautrand
jgautrand[ @ ]consulendo.com

(1) - Consulter le sondage de l’ Observatoire du travail

- Lire aussi sur ce sujet l’article de Christophe Dutheil dans L’Express

(2) - « Les salariés et la performance après la crise » - Janvier 2011 - un sondage réalisé par l’Ifop pour le cabinet Methys sur un échantillon de 1000 salariés représentatif des salariés d’entreprises privées de plus de 50 salariés.

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