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Management
Comment rendre la délégation dans l’entreprise plus efficace ?
Par Jean-Ange Lallican *
 

« La vie professionnelle génère de plus en plus de stress au quotidien. Le changement lié à de nouvelles organisations ou à des innovations, confronte les managers à des difficultés et à des résistances de toutes sortes. Celles-ci doivent être affrontées du mieux possible. Or, on observe toujours, sur le terrain, des maladresses de management qui proviennent souvent de la méconnaissance de l’autre. Celles-ci entraînent inéluctablement, chez les délégataires, des réactions de fuite sous différentes formes : absentéisme, retards, procrastination, pseudo-perfectionnisme ...

Paradoxe né des 35 heures : chacun dispose d’un capital d’instants supplémentaires pour soi et pourtant tout le monde s’accorde à dire que l’on manque de temps .... Et on continue à travailler sous pression !

Les modèles managériaux sont tenaces. Et, de fait, la délégation s’opère souvent en cascade, de type « patate chaude », dans l’urgence, de manière utilitariste. Les managers de proximité, que l’on pourrait appeler « managers ambulatoires » sont contraints par défaut à reproduire des schémas anciens qu’ils voudraient bannir ... Or aujourd’hui, on attend une véritable redistribution des cartes du pouvoir au sein de l’entreprise, appuyée sur d’autres comportements. Pour cela il s’avère indispensable que les managers sachent guider au plus haut leurs collaborateurs, tel un premier de cordée. »
Professionnel des ressources humaines, Jean-Ange Lallican propose dans cet article - prélude à un livre à paraître - une nouvelle approche managériale pour instaurer la confiance au sein d’une équipe et enclancher un "mécanisme de succès", source de réalisation pour l’individu et de performance pour l’entreprise.

De la délégation à la « délég’action »
Jean-Ange LallicanPar Jean-Ange Lallican *

Comment rendre la délégation dans l’entreprise plus efficace ?
C’est une question que se pose tout manager, confronté à la double difficulté de partager le pouvoir et d’obtenir l’implication véritable du délégataire.

On observe toujours, sur le terrain, des maladresses de management qui proviennent souvent de la méconnaissance de l’autre. Celles-ci entraînent inéluctablement, chez les délégataires, des réactions de fuite sous différentes formes : absentéisme, retards, procrastination, pseudo-perfectionnisme, etc.

Délégation façon "patate chaude" !

Les modèles managériaux sont tenaces et de nombreuses occasions ou évènements les consolident. Notamment, avec le paradoxe né des 35 heures : chacun dispose d’un capital d’instants supplémentaires pour soi et pourtant tout le monde s’accorde à dire que l’on manque de temps .... Et donc, on continue à travailler sous pression !

De fait, la délégation s’opère souvent en cascade, de type « patate chaude », dans l’urgence, de manière utilitariste. Les managers de proximité, que l’on pourrait appeler « managers ambulatoires » sont contraints par défaut à reproduire des schémas anciens qu’ils voudraient bannir ...

Or aujourd’hui, on attend une véritable redistribution des cartes du pouvoir au sein de l’entreprise, appuyée sur d’autres comportements. Pour cela il s’avère indispensable que les managers sachent guider au plus haut leurs collaborateurs, tel un premier de cordée.

Comment réussir à faire travailler ensemble des personnes différentes ?

Les organisations les plus performantes sont celles qui réussissent à faire travailler ensemble des personnes différentes, au-delà de certaines frontières d’intérêt. Cela passe avant tout par une bonne communication. Le verbe « communicare » en latin signifie échanger. Or pour cela il faut connaître et reconnaître l’autre et adopter le bon canal afin qu’il y ait un véritable échange.

Quand la délégation est source de stress.

La vie professionnelle apporte un lot impressionnant de situations générant du stress au quotidien. De manière générale, l’introduction du changement liée à de nouvelles organisations ou innovations, confronte les managers à des difficultés et des résistances de toutes sortes. Celles-ci doivent être affrontées du mieux possible. Il s’agit très souvent de discordance entre le niveau des besoins d’un individu et ceux pouvant être satisfaits par son environnement.

La résistance au stress de chaque individu est variable selon leur personnalité. Comme l’explique Richard Peppin dans «  Gérer le stress négatif à l’aube du XXIe siècle » (Gestion Revue Internationale de gestion 2000), le stress professionnel est dû à la perception d’un décalage entre ce que l’on ressent du fait de nos différences et les diverses exigences auxquelles chacun doit répondre sur le plan professionnel.

La délégation peut parfois être perçue comme une démarche générant du danger et forçant l’individu à mettre au point des actions dites de « coping » ou d’ajustement, pour retrouver son équilibre.

Manager-metteur en scène.

Une des variables conduisant à une meilleure délégation consistera à faire sauter certaines appréhensions qui génèrent du stress. Le professeur C.H. Amherdt, de l’université canadienne de Sherbrooke, préconise une attitude de « manager metteur en scène » pour créer du « Flow » ou bien-être pour le salarié. Cette démarche vient appuyer toutes les stratégies de délégation mises au service de la performance individuelle.

Chaque manager possède une connaissance précise du savoir, du savoir-faire et du savoir-être de ces collaborateurs. Qu’en est-il de sa perception de leur savoir réagir dans le sens de savoir-(re)agir ? Répondre à cette question leur permettra d’appliquer demain ce que j’appelle la « délég’action »

Le rôle du cadre dirigeant consiste à dynamiser son équipe, à savoir la mettre en mouvement, plutôt qu’à mettre en place des moyens sophistiqués de contrôle.

Yves Jaucyer, (auteur de « Développer son efficacité de manager » - LCA Performance 2002) nous engage à reconnaître notre personnalité de manager et celles de nos collaborateurs. Il affirme que les cadres réalisent 80% de leurs objectifs avec ... seulement 20% de leurs collaborateurs ! Ceci peut paraître choquant, mais si cela est vérifié, cela signifie que, dans une équipe, on dépense beaucoup plus d’énergie à faire échouer un objectif qu’à le réussir.

On comprend dès lors ce besoin croissant d’accompagnement individualisé par le coaching. Dans les grandes lignes, un quart des collaborateurs est en synergie avec son supérieur hiérarchique, un quart est plutôt antagoniste, la moitié restante étant indifférente. On assiste à une véritable plaisanterie relationnelle, un véritable gâchis relationnel et managérial qui se prive en fait de 75% du potentiel d’efficacité de l’équipe !

Comment passer de la délégation classique à la « déleg’ action » ?

Déléguer c’est manager dans la complexité, mais c’est aussi la volonté de construire du sens pour l’organisation. Ainsi, le manager doit aider chaque salarié à s’inscrire dans une logique d’innovation et de créativité en accord avec la stratégie de l’entreprise. L’objectif clairement affiché étant de réussir ensemble.

Le manager doit endosser un rôle de metteur en scène et construire un scénario : le « mapping » des responsabilités. L’objectif consiste à définir pour chaque membre d’une organisation, les actions qu’il se doit d’entreprendre et d’en mesurer les responsabilités, pour permettre à l’organisation de gagner en performance.

Il ne s’agit pas de programmer les comportements, mais de préparer les individus et les organisations à réagir rapidement aux modifications de leur environnement. Pour cela, il est indispensable d’accompagner chaque acteur dans son propre développement

Le moteur de ce nouveau management s’appuie sur la reconnaissance de la valeur de chaque membre de l’organisation. En autres choses, il importe de guider chaque collaborateur dans l’ouverture à une « culture citoyenne ». Celle-ci permet une expression individuelle de la responsabilité. Elle s’épanouit quand ce désir d’être pris en compte dans l’action collective est reconnu par la hiérarchie. Le sens collectif de l’action prend alors tout son sens.

Mais passer du désir à l’action requiert de la confiance.

Chaque manager doit oser la confiance, car c’est elle qui augmente le degré de liberté et le potentiel de chacun. En déléguant, on affirme une vision multiple pour l’entreprise qui l’aide à mieux déterminer sa stratégie. En impliquant tous les acteurs, on imagine ce que pourrait être la capacité collective à réagir aux sollicitations extérieures, la rapidité, la souplesse et la réactivité.

Cependant, nous restons trop timides dans nos délégations. La délégation reste encore uniquement l’affaire du déléguant : qu’en serait-il si nous réveillions et dynamisions tous ces potentiels ? Chaque collaborateur a besoin d’un plan de performance pour s’exprimer professionnellement. L’occasion se présente au moment des entretiens annuels, au moment de fixer les objectifs et les actions pour l’année à venir.

Améliorer la performance individuelle et collective.

Chacun a la capacité de pouvoir se transformer et de se mettre en mouvement ! Dans la nouvelle approche que nous préconisons, le manager se charge de faire exprimer et de reconnaître ce que le collaborateur est à même de partager en termes de responsabilité, production, initiative, innovation et contrôle. Chaque collaborateur devient modélisateur de son propre challenge. Ainsi se met en œuvre une délégation consentie, acceptée et réaliste : la « déleg’action ».

La démarche coaching engagée dans cette expérimentation vise à améliorer la performance individuelle comme collective. Le délégant dispose d’une meilleure perception de la réussite ou de la capacité à réussir du délégataire. Le manager-coach vise plutôt un « coaching de développement » qui conduit le collaborateur vers plus de réactivité, d’intelligence systémique et un sens de la maîtrise. Des retombées positives sont attendues pour l’entreprise. Toutefois le chemin pour y parvenir requiert de profonds changements managériaux.

Oser la confiance pour libérer les potentiels de chacun et de l’équipe.

Tout d’abord, le manager cherche à construire la confiance à travers un « contrat » avec le collaborateur. Ceci s’opère grâce à un questionnement qui guide le salarié à mesurer son ressenti sur les actions passées, ce qu’il en retire et comment il pourrait s’en servir comme levier pour de futures actions. Pour y arriver, chaque acteur a besoin de reconnaître son rôle et ses diverses contributions : organisationnelles, personnelles, éthiques, ainsi que sa valeur ajoutée à l’organisation. En osant cette confiance libératrice du potentiel de chacun, le manager peut amener son collaborateur à un état de conscience bien plus fort.

"Mécanisme de succès". Car il existe en chaque personne un mécanisme de succès qui la conduit intuitivement vers l’objectif dessiné. Pour cela il lui faut une image claire de sa victoire finale. Nous possédons tous en nous cette capacité à projeter ce type d’image positive ; elle a besoin d’être réveillée et révélée.

Nos constructions mentales, nos croyances, nos valeurs influencent la façon dont on perçoit la réalité. Il est bon de se confronter à d’autres perceptions qui favorisent la compréhension et la transformation. A ce stade, le manager doit être vigilant pour ne pas tomber dans la mauvaise manipulation. Son objectif consiste à révéler le talent de chaque individu. Conscient de son talent, chacun peut alors construire un futur, s’engager, donner le meilleur de lui-même ...

Le rôle du manager-coach est de provoquer l’étincelle qui enclenche la mise en mouvement. Ensuite son rôle d’entraîneur, d’accompagnateur consiste à entretenir cette volonté. Ce ne doit pas être un pari de dupes. Chaque acteur ressent la nécessité de mesurer ce qui le ferait réussir, mais également la contrepartie du risque de perdre.

Cette partie du dialogue dans l’entretien d’appréciation annuel a besoin de se développer, afin d’éviter un trop plein d’illusions qui conduit aux désillusions destructrices. Cette étape s’avère déterminante pour garantir un meilleur épanouissement professionnel, car elle permet à chaque collaborateur de découvrir le sens de sa contribution.

Savoir identifier et gérer les obstacles.

Par la suite, le manager accompagnera le salarié dans la maîtrise de ses engagements et le conduira à prendre en main ses responsabilités. L’objectif consiste à mesurer préventivement, ensemble, la réalisation des actions, en identifiant aussi les obstacles. La gestion des obstacles est déterminante pour la suite. D’ailleurs, un des problèmes majeurs en matière de délégation repose sur ce point.

L’écoute active, la compréhension et la gestion des obstacles constituent un capital important pour le manager dans la construction de l’état de confiance. On ne mesure pas assez le coût de la non-productivité qu’engendrent certains blocages.

L’identification des obstacles constitue la première marche de la construction de la confiance. Leur origine peut être diverse : un manque d’objectifs clairs ou de vision, une ou des situations vécues comme un échec mais non analysées, une remise en cause trop fréquente d’actions par des tiers, des décisions non actées par la suite, une absence de valeur conduisant au désengagement, une absence de choix ou un excès de justification ... Des causes multiples qui empêchent l’épanouissement des talents.

De nombreux indicateurs émaillent les échanges entre supérieurs hiérarchiques et subordonnés sans parfois trouver d’écho. Le fait de prendre conscience de ces obstacles, d’accepter aussi que certains facteurs extérieurs puissent produire de la perturbation, déclenche un effet libérateur propice à l’action.

« Savoir ce que l’on perd ou ce que l’on gagne. »

La clarification des enjeux s’impose pour tous, cadres et collaborateurs. Le fait de savoir ce que l’on perd ou ce que l’on gagne s’avère essentiel à la poursuite d’un projet quel qu’il soit. La décentration mise en œuvre dans l’échange permet de révéler de nombreuses possibilités créatrices enfouies, engluées dans cette mélasse d’interdits, de peurs et d’angoisse ...

Dans ce nouvel environnement rien ne saurait brider le talent et, dans son cortège, la réussite.

Le manager-entraîneur dispose d’un réel pouvoir : celui de révéler le collaborateur dans la recherche et la réalisation de nouveaux défis.

Jean-Ange Lallican *

* Président de la commission nationale sur le stress de l’ANDRH.
Professionnel des relations humaines depuis dix-huit ans, Jean-Ange Lalllican a créé la fonction RH au sein de deux entreprises, l’une dans le secteur privé et l’autre dans le secteur public.
Il a débuté son parcours professionnel comme architecte d’intérieur, avant de devenir consultant-formateur puis DRH. Diplômé d’architecture , d’un 3ème cycle de l’IGS , il est titulaire d’un master coach à l’ESC de Brest. Certifié au métier de médiateur, il est aussi maître de conférence à l’IGR-IAE de Rennes et à Sciences-PO.
Jean-Ange Lallican prépare actuellement un ouvrage sur la délégation inhibitrice de stress, en voie de publication.

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